KPI là gì? Phương pháp xây dựng, triển khai và đánh giá KPI cho các vị trí trong doanh nghiệp

I. KPI là gì? Vai trò của KPI

1. KPIs là gì? 

KPI theo tiếng anh là viết tắt của Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

Các tổ chức triển khai, doanh nghiệp thường sử dụng KPI ở nhiều Lever khác nhau để nhìn nhận mức độ thành công xuất sắc của họ so với một tiềm năng đề ra từ trước. KPI ở level cao sẽ tập trung chuyên sâu vào những chỉ số, tiềm năng chung của toàn doanh nghiệp. trái lại, KPI ở level thấp được sử dụng cho những mạng lưới hệ thống quá trình, cá thể, phòng ban, nhằm mục đích nhìn nhận hiệu suất những việc làm, tiến trình đơn lẻ .

2. Vai trò của KPI

Với doanh nghiệp:

  • Theo dõi được hiệu suất thao tác của nhân viên cấp dưới trực quan, minh bạch, đúng mực cũng như đề ra chính sách lương thưởng, kỷ luật tương thích

  • Nâng cao hiệu suất cao quy trình tiến độ nghiệm thu sát hoạch thực thi việc làm

  • Đảm bảo những tiềm năng, tầm nhìn hoàn toàn có thể được hoàn thành xong đúng như kỳ vọng

Với nhân viên:

  • Hiểu được mức độ hoàn thành xong việc làm so với tiềm năng đề ra

  • Tạo động lực thao tác, hướng tới triển khai tiềm năng

  • Phát hiện ra những khiếm khuyết nếu chậm quy trình tiến độ triển khai trách nhiệm để cải tổ kịp thời

3. Tại sao KPI quan trọng nhưng Doanh nghiệp thường không đạt được?

Dù hiểu rõ về KPI nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được KPI đã đề ra. Hãy cùng tìm hiểu và khám phá một số ít nguyên do dưới đây. Liệu doanh nghiệp của bạn có phạm phải 1 trong số nguyên do này ?

  • Các tiềm năng được thiết lập không rõ ràng, không tương thích và không đủ SMART .

  • Truyền thông về KPI chưa đủ thoáng đãng. Triển khai KPI nhưng không nhận được sự đồng thuận của nhân viên cấp dưới, gây ra hệ luỵ không tốt cho cả mạng lưới hệ thống .

  • Hệ thống tiềm năng KPI quá xa vời, xa rời năng lượng thực tiễn của doanh nghiệp .

  • Thiếu người quản trị đủ năng lượng để theo dõi, giám sát và đưa ra những cảnh báo nhắc nhở kịp thời khi tiến hành mạng lưới hệ thống KPI .

  • Quy trình kiến thiết xây dựng KPI rườm rà nhưng không tập trung chuyên sâu vào mạng lưới hệ thống tiềm năng của tiến trình .

  • Năng lực thực tại của đội ngũ nhân viên cấp dưới không đủ để đạt được KPI đã đề ra .

Dù chỉ có 1 nguyên do nhưng cũng đủ để khiến hàng loạt mạng lưới hệ thống tiến hành KPI trở nên mơ hồ, thiếu khả thi. Hãy bảo vệ rằng trước khi bắt tay vào tiến hành KPI. Doanh nghiệp đã quy tụ đủ những năng lượng thiết yếu .

II. Vậy doanh nghiệp phải xây dựng và triển khai hệ thống KPI như thế nào?

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Có 2 phương pháp chính :
– Các bộ phận / phòng / ban tính năng trực tiếp thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống KPIs cho những vị trí trong bộ phận / phòng / ban đó ; trong đó đội ngũ quản trị nhân lực đóng vai trò tương hỗ, hướng dẫn về mặt giải pháp để bảo vệ KPIs tuân thủ đúng những nguyên tắc trên .
Theo giải pháp này, người thiết kế xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận / phòng / ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về những trách nhiệm, nhu yếu của những vị trí chức vụ trong bộ phận. Bộ phận / Phòng / Ban càng lớn thì càng chia nhỏ việc thiết kế xây dựng KPIs cho những cấp dưới .

  • Ưu điểm : những chỉ số KPIs sẽ có tính khả thi cao và mang biểu lộ được rõ nét tính năng, trách nhiệm của bộ phận .

  • Nhược điểm của chiêu thức này : nếu phòng ban tự đặt tiềm năng thì thường sẽ có thực trạng thiếu khách quan, đặt tiềm năng quá thấp. Lời khuyên là nếu sử dụng giải pháp này thì cần có sự kiểm định, nhìn nhận của đội ngũ nhân sự và đội ngũ quản trị cấp cao .

    Xem thêm: Sinh năm 2010 mệnh gì, con gì, hợp hướng nào, hợp màu gì?

– Bộ phận nhân sự, đội ngũ quản trị cấp cao sẽ đưa ra bộ KPIs cho phòng / ban / bộ phận. Khác với giải pháp trên, chiêu thức này bảo vệ được tính khách quan, khoa học về giải pháp. Tuy nhiên, những chỉ số KPIs đưa ra hoàn toàn có thể không thực tiễn, không bộc lộ được đúng tính năng, trách nhiệm của bộ phận / phòng / ban. Để khắc phục yếu tố này, mạng lưới hệ thống KPIs sau khi được kiến thiết xây dựng cần có sự đánh giá và thẩm định, nhìn nhận của bộ phận tính năng .

Bước 2: Xác định các chỉ số KPIs

KPI của bộ phận đa phần sẽ dựa vào công dụng, trách nhiệm của bộ phận đó như thế nào. Người kiến thiết xây dựng KPI sẽ đặt ra chỉ số chung theo đặc trưng của bộ phận và đây cũng là cơ sở để đưa ra KPI của từng vị trí chức vụ .
KPI cho từng vị trí chức vụ : việc kiến thiết xây dựng KPI cho người lao động sẽ địa thế căn cứ vào đúng diễn đạt việc làm của họ. Đồng thời những chỉ số KPI cũng cần bảo vệ được tiêu chuẩn tương quan đến SMART, đều cần có nguồn tích lũy thông tin doanh nghiệp đang vận dụng một cách rõ ràng. Ngoài ra thì những kỳ nhìn nhận sẽ cần triển khai theo tháng, quý hoặc năm .
Sau khi đã thống nhất được KPI với phần tiềm năng của phòng ban, doanh nghiệp, bước tiếp theo, bạn cần ứng dụng những tiêu chuẩn SMART để nhìn nhận từng chỉ số thực thi việc làm :

S   –  Specific: Mục tiêu cụ thể. 

Từng thông số kỹ thuật của chỉ số phải được tách rõ ràng : Tên chỉ số, Công thức tính, Nguồn thông tin, Trọng số, Đơn vị tính, Số Kế hoạch và Số thực hiện. Việc trộn toàn bộ những yếu tố này khiến cho việc tiến hành, đưa lên ứng dụng gặp rất nhiều khó khăn vất vả .
Tên chỉ số phải ngắn gọn nhưng cần phản ánh được thực chất của chỉ số. Ví dụ : Doanh thu, Doanh thu xuất khẩu. Điều này giúp tiến hành thuận tiện hơn, đỡ tranh cãi không thiết yếu .
Công thức tính : Trình bày ngắn gọn công thức tính – từ những tham số đã thống nhất như Doanh thu, sản lượng .
Tổng trọng số phải bằng 100 %
Số kế hoạch : Là số lượng hoặc mốc thời hạn, biểu lộ rõ ràng tiềm năng. Ví dụ : Với chỉ tiêu Doanh thu, Đơn vị tính = Tỷ đồng, Số kế hoạch = 150. Không trộn lẫn Số kế hoạch và Đơn vị tính .
Số triển khai : Là số lượng phản ánh hiệu quả triển khai chỉ tiêu. Ví dụ, với chỉ tiêu Doanh thu, số trong thực tiễn trong kỳ là 170 ( tỷ đồng

M –  Measurable: Mục tiêu đo lường được

  • KPI phải có năng lực đo lường và thống kê. Lý tưởng là từ những ứng dụng quản trị sẵn có như ERP, CRM hay Quản lý sản xuất … Nếu không, phải chỉ rõ nguồn tài liệu. Nếu chỉ số chưa có phương pháp thống kê giám sát quá khứ, cần bổ trợ. Ví dụ : Tỉ lệ người mua hài lòng, trong quá khứ công ty chưa từng giám sát. Vậy hoàn toàn có thể phải bổ trợ phương pháp đo lường và thống kê, ví dụ Khảo sát người mua .

A – Attainable: Mục tiêu có thể đạt được.

  • Chỉ số phải bảo vệ nằm trong năng lực của công ty hay bộ phận, mặc dầu nên đặt tiềm năng thử thách hơn mức thường thì .

R – Relevant: Mục tiêu thực tế

  • Tính đến những yếu tố hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động đến năng lực đạt tiềm năng. Ví dụ, đại dịch Covid-19 hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng lớn đến năng lực đạt tiềm năng của hầu hết doanh nghiệp, cần xem xét khi lập chỉ số kế hoạch .

T  –  Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể

KPI phải có mốc thời hạn đơn cử. Thường là theo tháng, quý, năm, hoặc một mốc đơn cử trong năm .
Ngoài ra, quan tâm là những chỉ số hiệu suất được chọn làm KPIs sẽ khác nhau tùy thuộc vào mô hình kinh doanh thương mại, hoạt động giải trí đơn cử của nhân viên cấp dưới và KPIs chung của phòng ban. Ví dụ : KPIs hoàn toàn có thể được sử dụng để đo những khu vực như : đơn vị chức năng bán hàng, doanh thu trên mỗi mẫu sản phẩm, chất lượng loại sản phẩm, dịch vụ người mua, thời hạn thiết yếu để hoàn thành xong trách nhiệm, người mua trình làng, lệch giá nhân viên cấp dưới, …
Ngay cả những vai trò có vẻ như như không góp phần cho sự tăng trưởng kinh tế tài chính của doanh nghiệp cũng cần có KPI tương thích với tiềm năng và tương lai của doanh nghiệp. Ví dụ : KPI cho bộ phận kỹ thuật là nâng cao chất lượng đường truyền internet .

Bước 3: Đánh giá mức độ hoàn thành KPI

Sau khi đã xác lập được KPIs cho phòng ban và từng vị trí việc làm trong doanh nghiệp, đã đến lúc vận dụng nó vào trong việc quản trị, cả nhân sự và hiệu suất .
Bởi những KPIs đã được xác lập dựa trên tiêu chuẩn hoàn toàn có thể giám sát, nên chắc như đinh đã có giải pháp nhìn nhận đơn cử cho từng mục KPI. Nhìn chung, mọi đầu việc làm, KPI đều hoàn toàn có thể phân loại về 3 nhóm chính như sau :
Nhóm A : tốn nhiều thời hạn để thực thi, tác động ảnh hưởng nhiều đến tiềm năng chung .
Nhóm B : tốn ít thời hạn để triển khai, tác động ảnh hưởng nhiều đến tiềm năng chung HOẶC / VÀ tốn nhiều thời hạn để triển khai, ảnh hưởng tác động ít đến tiềm năng chung .
Nhóm C : tốn ít thời hạn, tác động ảnh hưởng ít .
Mỗi nhóm KPI này sẽ có trọng số khác nhau, tùy thuộc vào mức độ quan trọng của chúng, chẳn hạn như : A : 50 % ; B : 30 % và C : 20 %
Để nhìn nhận mức độ hoàn thành xong của một nhân viên cấp dưới A có bộ 3 KPI gồm có cả A, B và C

Bước 4: Liên hệ giữa đánh giá KPIs và lương thưởng

Với mỗi mức độ hoàn thành xong KPIs, người thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống KPIs sẽ xác lập một mức lương thưởng nhất định .
Chính sách này hoàn toàn có thể được pháp luật từ trước bởi những cấp chỉ huy trong doanh nghiệp, của quản trị cấp cao nhất trong phòng ban, người thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống KPIs hoặc do chính những nhân viên cấp dưới tự thống nhất với nhau .
Thông thường, sẽ có một buổi nghiệm thu sát hoạch nhìn nhận tác dụng việc làm định kỳ cuối mỗi kỳ nhìn nhận. Việc nhìn nhận nên được khách quan và tổng lực bằng cách phối hợp quan điểm của cả sếp, đồng nghiệp, người mua và bản thân nhân viên cấp dưới .

Bước 5: Điều chỉnh và tối ưu KPI 

KPIs hoàn toàn có thể được theo dõi và kiểm soát và điều chỉnh theo thời hạn .
Ban đầu, hãy xem xét những KPIs vừa được lập để bảo vệ rằng những số liệu là tương thích. Có thể mất vài tháng đầu để mọi thứ đạt đến mức tối ưu nhưng một khi đã có được KPI ở đầu cuối, hãy duy trì nó trong tối thiểu một năm .

III. Một số lưu ý đối với KPI

Trước khi kiến thiết xây dựng KPI, doanh nghiệp cần tạo một số ít chuẩn ngữ cảnh của chỉ tiêu. Chỉ khi đó, người triển khai mới hoàn toàn có thể hiểu rõ ý nghĩa của từng chỉ tiêu KPI. Tên chỉ tiêu và chỉ số đo thường có một ngầm định so sánh ( benchmark ) với một mốc nào đó, hoàn toàn có thể là trung bình ngành, tăng trưởng hàng năm, … Ví dụ : Tỷ lệ tăng lệch giá 30 % hoàn toàn có thể được kiến thiết xây dựng trên ngầm định là tỉ lệ tăng trưởng của ngành là 25 %. Và doanh nghiệp mong ước đạt tỉ lệ cao hơn trung bình ngành .

Chỉ số KPI thường được xem xét ở cấp độ điều hành. Do đó, không nên theo dõi mọi chỉ số hiệu suất ở nhiều hơn 1 nơi. Ví dụ, ở cấp độ chiến lược, doanh nghiệp chỉ nên theo dõi và đo lường các chỉ số có tác động lớn nhất đến công ty. 

IV. Một số mẫu KPI cơ bản để mọi người tham khảo:

Mẫu kpi cho bộ phận kinh doanh: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận marketing: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho phòng hành chính – nhân sự: TẠI ĐÂY 
Mẫu kpi cho bộ phận chăm sóc khách hàng: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận IT: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận kế toán: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận kỹ thuật: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận tài chính: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận thu mua: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận cung ứng:TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận sản xuất: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận kho vận: TẠI ĐÂY
Mẫu kpi cho bộ phận R&D:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành bán lẻ:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành bất động sản:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành dịch vụ:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành sản xuất:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành logistics:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành xuất nhập khẩu:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành ecommerce:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành F&B:TẠI ĐÂY
Cách xây dựng KPI cho ngành FMCG:TẠI ĐÂY
 

Rate this post
Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments