Mô hình quản trị mới của CEO

Cập nhật 5:06 chiều 09/12/2017

1762 lượt xem

GetFly CRM – Dù khá nhiều doanh nghiệp việt ý thức việc phân quyền như là 1 yếu tố quan trọng trong mô hình quản trị. Tuy nhiên cách thức thực hiện phân quyền và quản lý không hề dễ dàng. Amoeba – Mô hình quản trị mới của CEO giúp nhiều doanh nghiệp giải quyết được bài toán quản trị. Vậy, Amoeba là gì? Và Doanh nghiệp cần những gì để áp dụng mô hình hiệu quả?

Những doanh nhân châu Á có một bờ vai xuôi, trong khi vai của doanh nhân châu Âu là vai ngang và rất vững chãi. So sánh ví von  vì, vai của các CEO châu Á phải gánh vác và ôm mọi thứ vào mình, trong khi các ông chủ phương Tây luôn biết cách san sẻ công việc, chia nhỏ và trao quyền, giao việc cho nhân viên cấp dưới, nên đôi vai của họ không bị trĩu xuống.

Ba doanh nghiệp lớn của Nhật là Tập đoàn Công nghệ Kyocera, Tập đoàn Viễn thông KDDI và hãng hàng không Japan Airlines đều có một điểm chung : sự thành công xuất sắc rất lớn của họ đến từ phương pháp quản trị Amoeba. Cách thức này giúp cho bờ vai của họ không bị trĩu nặng và do đó, khung hình của họ tăng trưởng cường tráng .Kyocera là doanh nghiệp sản xuất gốm công nghệ cao được xây dựng vào năm 1959 và đến năm 2012, Tập đoàn đã đạt lệch giá 14,5 tỉ USD trên toàn thế giới với hơn 1 tỉ USD doanh thu .Trong khi đó, Tập đoàn KDDI được xây dựng năm 1984 và hiện là doanh nghiệp viễn thông di động lớn thứ hai của Nhật với mức tăng trưởng lệch giá năm 2012 gần 20 %, dù phải gánh chịu thiệt hại lớn do động đất và sóng thần xảy ra vào đầu năm 2011 .Còn hãng hàng không Japan Airlines ( JAL ) lại đạt được những bước tiến đáng kể sau khi công bố phá sản vào năm 2010. Đó là vào năm 2012, Japan Airlines được phép IPO trở lại và đạt giá trị tổng số 8,5 tỉ USD, đây đồng thời cũng là đợt IPO lớn thứ hai trong năm trên toàn thế giới ( chỉ sau Facebook ) .Vậy Amoeba là gì và tại sao việc vận dụng học thuyết quản trị này lại hoàn toàn có thể đem lại hiệu suất cao tốt đến như vậy ?

Amoeba linh hoạt như trùng amip

Amoeba ( tiếng Việt có nghĩa là trùng amip ) là một thực thể sống đơn bào, có đặc trưng hình dáng không tuân theo quy luật nhất định nào và có năng lực tự đổi khác để thích nghi với thiên nhiên và môi trường sống .Học thuyết quản trị Amoeba có tên gọi như vậy bởi nó được cho phép doanh nghiệp phản ứng nhạy bén trước mọi dịch chuyển của thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại nhờ vào năng lực tự đổi khác chính bản thân, từ Lever thấp nhất là người lao động .

Người đứng sau thành công của 3 công ty Kyocera, KDDI và Japan Airlines kể trên, đồng thời cũng là cha đẻ của học thuyết quản trị Amoeba chính là ông Kazuo Inamori. Ông chính là người sáng lập ra 2 Tập đoàn Kyocera và KDDI, và hiện là Chủ tịch Danh dự của Japan Airlines.

Là một doanh nghiệp hoạt động giải trí trong nghành sản xuất linh phụ kiện điện tử, Kyocera buộc phải theo kịp những nâng cấp cải tiến không ngừng của công nghệ tiên tiến. Họ còn phải đương đầu với sự cạnh tranh đối đầu nóng bức đến từ những đối thủ cạnh tranh ở mọi phân khúc thị trường đang hoạt động giải trí .Bài toán giá tiền, chất lượng loại sản phẩm cũng như năng lực giải quyết và xử lý những đơn hàng đúng hẹn luôn được Kyocera chú trọng. Học thuyết quản trị Amoeba chính là giải thuật cho Kyocera .Amoeba vận dụng lần tiên phong vào năm 1959 cũng cùng với sự sinh ra của tập đoàn lớn này. Vào thời gian khởi nghiệp, ông Inamori quyết định hành động không đi theo lối mòn tổ chức triển khai doanh nghiệp như truyền thống cuội nguồn .Ở Kyocera, cỗ máy sản xuất được ông cấu trúc thành hàng loạt những đơn vị chức năng hoạt động giải trí riêng không liên quan gì đến nhau, có khá đầy đủ quyền tự quyết và có cùng một tiềm năng sau cuối là làm lợi cho Tập đoàn .Mỗi đơn vị chức năng riêng không liên quan gì đến nhau như vậy được gọi là một Amoeba. Ở Kyocera hiện tại có tổng số 3.000 Amoeba. Con số này luôn biến hóa bởi những Amoeba hoàn toàn có thể tự liên tục chia nhỏ, nhập lại hoặc tự giải tán .Mỗi Amoeba có từ 5-50 nhân viên cấp dưới, thao tác độc lập hoặc dữ thế chủ động tích hợp với những Amoeba khác để cùng nhau đạt tiềm năng sản xuất và tăng trưởng. Văn hóa doanh nghiệp và những lao lý khen thưởng cũng được Kyocera kiến thiết xây dựng riêng để tương hỗ cho lối quản lý và vận hành kiểu này .Một ví dụ dễ thấy, thay vì bắt buộc những Amoeba nhận nguyên vật liệu sản xuất trải qua bộ phận mua hàng chung của công ty, ông Inamori được cho phép những đơn vị chức năng này tự tìm nguồn hàng, tự đàm phán Chi tiêu và những thanh toán giao dịch này đều được triển khai bằng tiền mặt .Việc giao toàn quyền quyết định hành động vào tay những Amoeba được cho phép những đơn vị chức năng này hoàn toàn có thể tự kiểm soát và điều chỉnh giá tiền, chất lượng và thời hạn giao hàng mỗi khi thiết yếu .Trong trường hợp giá thị trường của một loại sản phẩm giật mình giảm xuống hoặc những đơn hàng quá ít, người đứng đầu một Amoeba cũng hoàn toàn có thể dữ thế chủ động giảm giá loại sản phẩm của họ hoặc cắt giảm sản xuất để tiết kiệm chi phí ngân sách ngay lập tức thay vì phải chờ xin quan điểm cấp trên .

Trong suy nghĩ của Inamori, việc chia nhỏ doanh nghiệp thành các Amoeba là cách giúp cho mỗi người công nhân có thể tận mắt chứng kiến những việc làm của họ có tác động như thế nào đến sự phát triển của Amoeba mà mình đang tham gia, từ đó cảm nhận được sự đóng góp của họ vào thành công chung của Tập đoàn.

Mô hình quản trị Amoeba hoàn toàn có thể hoạt động giải trí trơn tru rõ ràng nhờ một phần rất lớn vào văn hóa truyền thống doanh nghiệp ở Kyocera. Văn hóa tập đoàn lớn này biểu lộ tính tập thể cao cùng với sự trung thành với chủ lớn .Tuy nhiên, không phải ai cũng được như văn hóa truyền thống Amoeba và người Nhật. Khi mở nhà máy sản xuất sản xuất ở Mỹ, ban chỉ huy Kyocera nhận ra rằng, lao động địa phương thường biểu lộ tính cá thể cao hơn nhiều so với người Nhật .Để tránh điều đó, chỉ những người lao động bộc lộ được tính tập thể và lòng vị tha một cách rõ ràng mới được chọn tuyển dụng. Ngoài ra, những nhân viên cấp dưới trong Kyocera được khuyến khích trình làng cho công ty những người mà họ biết tính cách sẽ tương thích với văn hóa truyền thống Amoeba .Bên cạnh văn hóa truyền thống doanh nghiệp, sự minh bạch cũng là một yếu tố không hề thiếu so với quy mô quản trị này. Mọi hoạt động giải trí ở Kyocera, dù có tương quan đến kinh tế tài chính hay không, đều phải được triển khai một cách công khai minh bạch để mọi người hoàn toàn có thể cùng quan sát được. Điều này thực sự chưa có tiền lệ, do tại cả Toyota hay Samsung cũng đều bật mý cho nhân viên cấp dưới những thông tin không dính dáng đến số liệu kinh tế tài chính .Việc đo lường và thống kê hiệu suất cao những Amoeba thì thế nào ? Ở Kyocera, mức độ hiệu suất cao của mỗi giờ thao tác chính là thước đo cho hoạt động giải trí của những Amoeba. Con số này được tính dựa trên tỉ lệ giữa giá trị mẫu sản phẩm mà một Amoeba mang về cho tập đoàn lớn trên tổng số giờ lao động của nhân công Amoeba đó. Nhờ vào tỷ suất này, người ta hoàn toàn có thể so sánh được hiệu suất cao hoạt động giải trí giữa những Amoeba với nhau, đồng thời khuyến khích ý thức thi đua của công nhân viên toàn tập đoàn lớn .Mỗi đầu tháng, giới quản trị cấp cao đều gặp và trao đổi trực tiếp với những người đứng đầu những Amoeba về kế hoạch sản xuất và kỳ vọng của tập đoàn lớn. Sau đó, nghĩa vụ và trách nhiệm quản trị và thực thi những kế hoạch này được giao hoàn toàn về cho những thủ lĩnh Amoeba .

Để Amoeba, CEO Việt phải biết phân quyền

Trên trong thực tiễn, quy mô quản trị Amoeba không chỉ vận dụng được cho doanh nghiệp sản xuất mà còn hoàn toàn có thể thích hợp so với những công ty thương mại dịch vụ .Khi xây dựng Tập đoàn Viễn thông KDDI vào năm 1984, ông Inamori liên tục nhu yếu Ban chỉ huy doanh nghiệp này tìm hiểu thêm học thuyết Amoeba của Kyocera để kiểm soát và điều chỉnh lại cho tương thích. Hiện nay, KDDI là nhà sản xuất dịch vụ viễn thông không dây lớn thứ hai tại Nhật và chỉ chịu đứng sau tập đoàn lớn nhà nước NTT .Tiếp đó nữa, khi tiếp quản hãng hàng không Japan Airlines vào năm 2010, ông Inamori lại một lần nữa vận dụng học thuyết Amoeba để hồi sinh doanh nghiệp này .Một trong những giải pháp được thực thi chính là việc ông cho biên soạn và phát hành cuốn cẩm nang “ Học thuyết JAL ” ( dựa trên sáng tạo độc đáo Amoeba do chính ông phát minh sáng tạo từ hơn nửa thế kỷ trước ) cho hàng loạt nhân viên cấp dưới của Japan Airlines, trong đó hướng dẫn cụ thể cho họ cách tiết kiệm chi phí ngân sách và tăng cường hiệu suất cao việc làm mà mình đang triển khai .Cũng chính nhờ ông Inamori và Amoeba mà Japan Airlines đã trở thành doanh nghiệp tiên phong của Nhật được IPO một lần nữa trên sàn sàn chứng khoán Tokyo sau khi công bố phá sản theo luật vào năm 2010 .Tuy nhiên, không phải bất kể doanh nghiệp nào cũng sẽ được hưởng lợi khi vận dụng triết lý quản trị Amoeba vào hoạt động giải trí .Dựa trên một điều tra và nghiên cứu được thực thi bởi Đại học Otago ( New Zealand ) và Đại học Hitotsubashi ( Nhật ), chuyên viên Tóm lại rằng, chỉ có những doanh nghiệp hoạt động giải trí trong môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu nóng bức, công nghệ tiên tiến đổi khác liên tục và văn hóa truyền thống của công ty đó được cho phép sự phân cấp / phân quyền triệt để thì mới hoàn toàn có thể vận dụng Amoeba hiệu suất cao được .trái lại, doanh nghiệp hoạt động giải trí trong những thiên nhiên và môi trường ít dịch chuyển và chịu tác động ảnh hưởng nặng nề bởi văn hóa truyền thống tập quyền sẽ khó mà theo đuổi Amoeba thành công xuất sắc .Các tác giả của nghiên cứu và điều tra nói trên cũng cho rằng, học thuyết Amoeba trọn vẹn hoàn toàn có thể được vận dụng bởi doanh nghiệp hoạt động giải trí trong những nghành nghề dịch vụ như sản xuất và lắp ráp ôtô / xe máy, điện tử gia dụng, viễn thông hay dịch vụ ngân hàng nhà nước .Quan trọng hơn hết, năng lực phân cấp / phân quyền triệt để chính là cốt lõi cho sự thành công xuất sắc trong việc vận dụng học thuyết Amoeba. Các doanh nghiệp chăm sóc đến Amoeba sẽ cần phải có trong tay những nhà chỉ huy có năng lực thôi thúc việc trao quyền cho cấp dưới của mình .Chỉ khi đó, họ mới hoàn toàn có thể giúp cho lực lượng công nhân viên của doanh nghiệp ý thức được một cách rõ ràng nhất về vai trò và nghĩa vụ và trách nhiệm quan trọng của mỗi người so với công ty, và đó cũng chính là mục tiêu mà học thuyết quản trị Amoeba hướng đến .

Nguồn: NCĐT.

Tags : Amoeba, ceo, Kazuo Inamori, Mô hình quản trị

Source: https://mindovermetal.org
Category: Wiki là gì