Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất kiến nghị bởi Victor Vroom ( giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale ( và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường ĐH Michigan ) đưa ra, vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ trợ bởi 1 số ít học giả khác, gồm có cả Porter và Lawler ( 1968 ). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung chuyên sâu nhiều vào nhu yếu, mà hầu hết tập trung chuyên sâu vào tác dụng. Maslow và Herzberg nghiên cứu và điều tra dựa trên mối quan hệ giữa nhu yếu nội tại và nỗ lực tạo ra tác dụng nhằm mục đích thoả mãn nhu yếu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực ( phát sinh từ động lực ), hành vi và hiệu suất cao. Ông cho rằng hành vi và động cơ thao tác của con người không nhất thiết được quyết định hành động bởi hiện thực mà nó được quyết định hành động bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai .
Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Bạn đang đọc: Học thuyết kỳ vọng – Expectancy Theory của Vroom – Trung tâm Đào tạo và tư vấn doanh nghiệp
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được kiến thiết xây dựng theo công thức :
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Tính mê hoặc ( phần thưởng ) = sức mê hoặc cho một tiềm năng nào đó ( Phần thưởng cho tôi là gì ? )
- Mong đợi ( triển khai việc làm ) = niềm tin của nhân viên cấp dưới rằng nếu nỗ lực thao tác thì trách nhiệm sẽ được hoàn thành xong ( Tôi phải thao tác khó khăn vất vả, khó khăn vất vả như thế nào để đạt tiềm năng ? )
- Phương tiện ( niềm tin ) = niềm tin của nhân viên cấp dưới rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi triển khai xong trách nhiệm ( Liệu người ta có biết đến và nhìn nhận những nỗ lực của tôi ? )
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà chỉ huy hoàn toàn có thể sử dụng để chèo lái tập thể triển khai xong tiềm năng đã đề ra. Khi một nhân viên cấp dưới muốn thăng quan tiến chức trong việc làm thì việc thăng chức có mê hoặc cao so với nhân viên cấp dưới đó. Nếu một nhân viên cấp dưới tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến trình … sẽ được mọi người nhìn nhận cao, nghĩa là nhân viên cấp dưới này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên cấp dưới đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ những nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào những vị trí quản trị chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên cấp dưới đó sẽ có mức phương tiện đi lại thấp và sẽ khó hoàn toàn có thể khuyến khích động viên để nhân viên cấp dưới này làm việc tốt hơn .
Lý thuyết này nghe có vẻ như rất phức tạp, tuy nhiên thực sự tưởng tượng ra nó không phải là khó khăn vất vả. Liệu một người có mong ước thao tác tại bất kể một thời gian nhất định nào hay không nhờ vào vào những tiềm năng đơn cử và nhận thức của người đó về sự nhìn nhận tương đối của hoạt động giải trí như thể một con đường để đạt tới những tiềm năng này .
Hình dưới đây là giản đồ hóa triết lý kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những vấn đề đa phần của nó. Cường độ của động lực hoạt động giải trí ( nỗ lực ) của một người phụ thuộc vào vào việc người đó tin cậy can đảm và mạnh mẽ như thế nào vào việc mình hoàn toàn có thể đạt được những gì mà mình nỗ lực. Nếu như đạt được tiềm năng này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và, nếu như được tổ chức triển khai thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn nhu cầu những tiềm năng cá thể của người này hay không ? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với kim chỉ nan này .
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thứ gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó là hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng. Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?
Xét trên giác độ hành vi, triết lý kỳ vọng đã nêu ra một số ít yếu tố cần chú ý quan tâm trong tạo động lực cho người lao động .
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.
Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
Biện pháp
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước : Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt hiệu quả tốt nhất hoàn toàn có thể dùng những loại giải pháp sau :
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
- Chọn nhân viên cấp dưới tương thích với việc làm .
Đào tạo nhân viên tốt.
- “ Phân vai ” rõ trong việc làm .
- Cung cấp đủ những nguồn lực thiết yếu .
- Kèm cặp, giám sát và tích cực tích lũy thông tin phản hồi .
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
- Đo lường quy trình thao tác một cách đúng chuẩn .
- Mô tả những hiệu quả làm việc tốt và không tốt .
- Giải thích và vận dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quả việc làm
Tăng mức độ thỏa mãn
- Đảm bảo là những phần thưởng có giá trị ( vật chất và niềm tin )
- Cá biệt hóa phần thưởng .
- Tối thiểu hóa sự độc lạ trong mức độ thỏa mãn nhu cầu những hiệu quả .
Ưu và nhược điểm của lý thuyết:
Điểm mạnh của lý thuyết
Kỳ vọng của nhân viên cấp dưới được thôi thúc bởi phần thưởng và khuyễn mãi thêm. Với những tiềm năng tương thích được đặt ra, điều này hoàn toàn có thể kích hoạt một tiến trình tạo động lực giúp cải tổ hiệu suất. Khi quản trị nắm vững những nguyên tắc triết lý kỳ vọng, họ hoàn toàn có thể sử dụng những khái niệm để tập hợp những nhóm thao tác hiệu suất cao hơn để triển khai xong tiềm năng kinh doanh thương mại của mình. Họ sẽ hiểu rõ hơn đúng mực những gì họ cần phân phối để thôi thúc nhân viên cấp dưới của mình, tìm kiếm bất kể khoảng cách nào trong những kỹ năng và kiến thức cần đào tạo và giảng dạy và cam kết phân phối phần thưởng .
Một trong những lợi thế của kim chỉ nan kỳ vọng, nếu được vận dụng tốt, là nhân viên cấp dưới sẵn sàng chuẩn bị và vui tươi tham gia vào những dự án Bất Động Sản việc làm vì ban quản trị đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên cấp dưới được thôi thúc bởi thời cơ triển khai và nhận phần thưởng mà họ thấy là có ý nghĩa .
Một số điểm yếu
Lý thuyết sẽ không đem lại hiệu suất cao trong trong thực tiễn mà không có sự tham gia tích cực từ những nhà quản trị. Lý thuyết cho rằng tổng thể những gì nhân viên cấp dưới cần đã được đề cập đến. Trong thực tiễn, những nhà chỉ huy phải nỗ lực tìm ra những gì nhân viên cấp dưới của họ coi là phần thưởng ( hóa trị ). Họ cũng phải nhìn nhận đúng chuẩn năng lực ( kỳ vọng ) của nhân viên cấp dưới và phân phối toàn bộ những nguồn lực tương thích để giúp nhân viên cấp dưới thành công xuất sắc trong việc làm. Người quản trị cũng phải giữ lời ; nhân viên cấp dưới cần tin cậy rằng nếu họ nỗ lực và nỗ lực, họ sẽ thực sự nhận được phần thưởng đã hứa ( công cụ ) .
Một điểm yếu khác của triết lý kỳ vọng là khi quản trị đưa ra những động lực và phần thưởng nhất định, nhưng nhân viên cấp dưới không coi trọng hoặc tin vào chúng. Đây là quản trị đòn kích bẩy chính phải hướng dẫn hành vi của nhóm của họ, thế cho nên nếu họ không chọn phần thưởng có đủ giá trị nhận thức, nhân viên cấp dưới sẽ mất động lực để thực thi .
Ví dụ, những nhà quản trị tin rằng thêm 5 đô la tiền lương sẽ thôi thúc nhân viên cấp dưới, nhưng nhân viên cấp dưới đó chỉ hoàn toàn có thể tìm thấy một phần thưởng tăng thêm và ngay lập tức có giá trị nếu tối thiểu là 10 đô la. Vì sự thiếu sự đồng cảm và chăm sóc của ban quản trị, nhân viên cấp dưới không có động lực dẫn đến hiệu suất thao tác không hề tăng, thậm chí còn là giảm .
Nguồn : Internet .
Source: https://mindovermetal.org
Category: Ứng dụng hay
