Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động vinh nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (214.45 KB, 12 trang )

1

Tiểu luận cá nhân
Nguyễn Mạnh Tuấn 7701221307
K22 – QTDem2
Nhóm: Đại Thụ
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT VÀ ỨNG DỤNG KIẾN
THỨC TỰ ĐỘNG VINH NAM

Chƣơng 1: MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn luôn là nguồn lực quan trọng đối với mọi tổ chức, mọi
công ty. Nhất là trong bối nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập như hiện nay, rất nhiều
công ty được thành lập, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt. Khi mà các yếu tố sản phẩm,
công nghệ đang dần dần đi đến trạng thái bão hòa hay trạng thái “phẳng”, thì yếu tố
con người chính là sự khác biệt giữa các công ty, các tổ chức, là lợi thế cạnh tranh trên
thị trường. Khi quy mô công ty ngày càng phát triển, ngày càng nhiều các vấn đề và
thách thức thường nhật cần được các nhân viên giải quyết. Đầu tư vào chiến lược phát
triển nhân lực luôn là hướng đi đúng đắn, đem lại nhiều giá trị to lớn cho tổ chức, cho
công ty. Công ty Vinh Nam đã nhận ra sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, đem lại nhiều giá trị hơn cho
công ty. Vì vậy cần có sự thay đổi trong công tác quản lý nguồn nhân lực trong công
ty.
1.2. Mục tiêu
2

Hỗ trợ giám đốc công ty Vinh Nam trong việc nhận ra các vấn đề thực tế, các
khó khăn đang diễn ra, sắp diễn ra, và đưa ra một số giải pháp tham khảo nhằm:
– Nâng cao năng lực xử lý công việc của nhân viên
– Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên

– Gia tăng tình đoàn kết trong nội bộ công ty, hỗ trợ nhau xử lý công việc hiệu
quả hơn.
– Nâng cao thu nhập cho nhân viên
– Nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
1.3. Phƣơng pháp thực hiện
Chủ yếu là phương pháp quan sát dưới góc nhìn của một nhân viên trong công
ty, có điều kiện làm việc gần hơn, dễ biết được những vấn đề của các nhân viên hơn
giám đốc. Kết hợp với góc nhìn có được từ những kiến thức đã được giới thiệu, hướng
dẫn ở những môn học trong khóa Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh.
1.4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là giám đốc và các nhân viên trong Công ty cổ phần
Thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam
Phạm vi nghiên cứu nội bộ công ty Vinh Nam
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Cơ sở lý thuyết
Phát triển tổ chức là một nỗ lực lâu dài, được dẫn dắt và hỗ trợ bởi quản lý cấp
cao, nhằm cải thiện tầm nhìn, các quá tình trao quyền, học tập và giải quyết giải
quyết vấn đề, thông qua việc quản trị văn hóa tổ chức – nhấn mạnh vào văn hóa
hợp tác đội nhóm – tận dụng vai trò của các nhà tư vấn – hỗ trợ cũng như các lý
thuyết và công nghệ của khoa học hàng vi ứng dụng.
(French, W.L. and Bell, C.H. 1995)
3

Các giai đoạn của một dự án thay đổi có hoạch định

2.2. Giới thiệu công ty Vinh Nam
Website: http://datapak.com.vn/
Công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam (hay
Vina Datapak JSC) là một phần của tập đoàn Datapak có trụ sở chính đặt tại Hồng

Kông. Được thành lập vào năm 2007 dưới sự điều hành của tổng giám đốc là ông Hà
Mạnh Quân, Datapak đã trở thành thương hiệu nổi tiếng và đáng tin cậy trong lĩnh vực
tư vấn giải pháp và cung ứng các thiết bị tự động hóa cho các ngành công nghiệp
ở Việt Nam.
2.3. Cơ cấu tổ chức

Ban giám đốc
Phòng Kinh
doanh &
Marketing
Phòng kế toán,
hành chính
Phòng kỹ thuật Phòng dự án
4

Công ty Vinh Nam có tất cả 15 nhân viên, giám đốc sẽ trực tiếp chỉ đạo các
phòng ban, các cá nhân. Nhân viên được phân công vào các phòng ban, không có chức
danh cụ thể cho mỗi nhân viên.
2.4. Lĩnh vực hoạt động
Tự động hóa công nghiệp sản xuất, tự động hóa nhà máy, tự động hóa tòa nhà,
tự động hóa các ứng dụng về môi trường… trong các lĩnh vực hóa chất, dầu khí, truyền
động và điều khiển, năng lượng, thực phẩm, môi trường, xây dựng
Công ty cung cấp các thiết bị, giải pháp, dịch vụ, tư vấn và thiết kế hệ thống
phục vụ trong lĩnh vực tự động hóa.
2.5. Mục tiêu
Trở thành một tổ chức vững mạnh, chuyên nghiệp và đáng tin cậy về lĩnh vực
cung cấp thiết bị tự động và giải pháp tự động hóa cho các ngành công nghiệp ở thị
trường Việt Nam nói riêng và thị trường Châu Á nói chung.
2.6. Phƣơng châm hoạt động
– Nhanh nhẹn và chuyên nghiệp

– Đúng nơi, đúng lúc và đúng cách
– Đảm bảo sự ổn định, độ tin cậy cũng như chất lượng của các thiết bị mà
chúng tôi cung cấp
– Giải pháp tốt nhất và dịch vụ tốt nhất
– Tạo mối liên hệ tốt với các đồng sự, các công ty bạn và các nhà cung cấp của
các nhà sản xuất trên toàn thế giới nói chung và thị trường Việt Nam nói
riêng
– Nâng cao chất lượng cuộc sống cho cộng đồng công ty và xã hội qua từng
ngày
2.7. Những nét đặc trƣng khác
Công ty Vinh Nam là một công ty trẻ, trẻ cả về tuổi của công ty (đến tháng
7/2014 công ty mới tròn 7 tuổi) và tuổi của các nhân viên trong công ty. Ngoại trừ
5

giám đốc công ty và kế toán trưởng, các nhân viên còn lại đều từ 28 tuổi trở xuống và
hơn 2/3 trong số đó đã làm trong công ty hơn 4 năm. Công ty vừa tuyển thêm một số
thành viên. Doanh số công ty năm 2013 đạt 14 tỷ với mức lợi nhuận sau thuế khoảng
20%. Giám đốc là một người có tính cách vui vẻ, thân thiện, tốt nghiệp đại học Bách
khoa TPHCM chuyên ngành tự động hóa sau đó được giám đốc tập đoàn Datapak
(cũng là người Việt) cử đi học thạc sĩ chuyên ngành Tự động hóa tại Thái Lan. Anh có
thể giao tiếp tốt bằng tiếng Anh và tiếng Thái. Trong quá trình học tập và làm việc của
anh, anh cũng được đi khá nhiều quốc gia cả châu Á và châu Âu nên chuyên môn, tầm
nhìn của anh khá rộng. Cách cư xử cũng rất được lòng người nói chung và nhân viên
nói riêng. Tuy nhiên, cũng vì xuất thân từ khối kỹ thuật nên khả năng về quản lý nói
chung vẫn có những điểm chưa thực sự tốt.
Chƣơng 3: CHẨN ĐOÁN
3.1 Thực trạng công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty Vinh
Nam
Nhân viên của công ty hầu hết (trừ bộ phận kế toán) được tuyển dụng khi vừa ra
trường, sau đó được giám đốc trực tiếp đào tạo, huấn luyện. Công việc tuyển dụng

cũng do chính giám đốc thực hiện. Tiêu chí tuyển dụng ưu tiên của giám đốc là sự
trung thành, chịu học hỏi. Vì một nhân viên có thể mất vài tháng đào tạo mới có thể bắt
đầu làm việc được. Một phần cũng vì đặc trưng công ty, hoạt động trong lĩnh vực kỹ
thuật, nên cần thời gian để các nhân viên mới học các vấn đề kỹ thuật, học các sản
phẩm mà công ty đang cung cấp. Nếu sau khi đào tạo, nhân viên không làm việc thì sẽ
là lãng phí thời gian và công sức của cả hai bên. Trong 6 năm hoạt động của công ty,
một nhân viên kinh doanh do giám đốc đào tạo đã rút ra ngoài lập công ty riêng sau khi
anh này vừa đạt độ “chín”, nếu anh ta tiếp tục làm sẽ mang lại doanh thu rất tốt cho
công ty. Sự kiện này là một vấn đề cần phải suy nghĩ về vấn đề đào tạo và giữ chân
nhân viên, nhất là đối với những công ty nhỏ như Vinh Nam.
6

Thời gian gần đây, tình hình kinh doanh của công ty đang phát triển, khối lượng
công việc nhiều lên, nhu cầu về các nhân viên chất lượng có thể đảm nhận nhiều trách
nhiệm hơn trong tất cả bộ phận đang thật sự cần thiết để đảm bảo phục vụ số lượng
khách hàng đang tăng lên, cũng như đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng. Trong cuộc họp cuối năm 2013, ban giám đốc công ty xác định nâng cao năng
lực nhân viên là việc làm cần thiết, phải thực hiện thay đổi ngay.
– Do công ty là đại lý bán hàng cho rất nhiều hãng tự động hóa ở châu Âu, nên
cần nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên hỗ trợ bán hàng, đó là
tiền đề để họ có thể xử lý nhiều công việc hơn như đọc các tài liệu, email
trao đổi thông tin về hàng hóa, tìm kiếm các nhà cung cấp mới, theo dõi các
đơn hàng từ nước ngoài.
– Xây dựng cơ sở dữ liệu về hàng hóa trong kho, hỗ trợ tăng tốc cập nhật tình
trạng hàng hóa trong kho, giúp các nhân viên bán hàng tự kiểm tra được
hàng hóa mà không cần thông qua thủ kho.
– Bộ phận kinh doanh cần liên tục cập nhật các giải pháp và sản phẩm mới,
phổ biến cho các anh em kinh doanh khác. Nắm chắc giải pháp để qua đó tư
vấn cho khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác nhất, thể hiện sự chuyên
nghiệp và trình độ cao.

– Phòng kỹ thuật cần nghiên cứu kỹ về các sản phẩm mới, giải pháp mới để
tham mưu về kỹ thuật cho phòng kinh doanh, tăng hiệu quả xử lý công việc.
Nâng cao khả năng giao tiếp, xử lý tình huống.
– Phòng dự án cần hoàn thiện quy trình quản lý dự án, quản lý rủi ro.
Tuy nhiên 3 tháng sau kể từ thời điểm cuộc họp cuối năm, tình hình thực hiện
thay đổi ở các bộ phận vẫn giậm chân tại chỗ. Chỉ có phòng kế toán đang thực hiện
nhập cơ sở dữ liệu về tình trạng hàng hóa vào phần mềm với tốc độ ì ạch.
3.2 Chẩn đoán
7

– Vấn đề đầu tiên có thể quan sát được đó là trong cơ cấu tổ chức của công ty.
Theo mô hình trực tuyến, giám đốc phải trực tiếp tham gia vào các phòng
ban, có rất nhiều việc phải làm. Định hướng cho nhân viên kinh doanh trong
các đơn hàng, hướng dẫn các nhân viên kỹ thuật nên thực hiện công việc
theo hướng nào. Dự án phải tổ chức như thế nào, tiến độ ra làm sao. Anh
đồng thời cũng là một nhân viên kinh doanh đóng góp khoảng 1/3 doanh số
cho công ty. Giám đốc quyết định hầu như tất cả vấn đề lớn nhỏ trong công
ty nhất là ở các bộ phận hỗ trợ kinh doanh, kỹ thuật và dự án. Anh cũng nhận
thấy các công việc hàng ngày cần phải có người xử lý, nhân viên không sắp
xếp được thời gian để tiếp thu những vấn đề mới một cách liên tục. Sự gián
đoạn cũng làm giảm hiệu quả của việc đào tạo.
– Sự cam kết của lãnh đạo với thay đổi là chưa thật sự quyết liệt. Không đầu tư
nguồn lực để thực hiện thay đổi một cách nhanh chóng mà thường lưỡng lự,
chờ đợi sự tự giác của các nhân viên, để sự thay đổi diễn ra từ từ.
– Kế tiếp đó là vấn đề kế hoạch cho sự thay đổi. Không có sự hướng dẫn cụ
thể, và cũng không xác định ai là người phải chịu trách nhiệm chính cho việc
thay đổi ở bộ phận của họ, các tiêu chí đánh giá là gì, thời hạn thực hiện ra
sao. Điều này thực sự gây trở ngại cho việc thực hiện sự thay đổi. Trách
nhiệm được đùn đẩy và có sự không hiểu ý nhau, đã có những xung đột xảy
ra giữa các nhân viên phòng kế toán với nhau về vấn đề trách nhiệm thuộc

về ai, nên nhập cơ sở dữ liệu vào thời điểm nào.
– Không có bộ phận nhân sự chuyên trách, tham mưu cho giám đốc về từng
nhân viên, về từng vị trí, đảm nhận vai trò tuyển dụng nhân sự, đào tạo và
phát triển nhân viên.
– Nhân viên phần nào hài lòng với hiện tại. Chưa có động lực đủ mạnh để phá
tan băng, bắt họ phải chuyển sang thái mới. Phản hồi của 6/13 nhân viên ở
các bộ phận khác nhau khi được hỏi “anh/chị nghĩ công ty mình sau 5 năm
8

nữa sẽ như thế nào?” là “doanh thu sẽ tăng thêm vài tỷ, có thêm vài nhân
viên mới”, và cả 6 đều nghĩ rằng mình sẽ tiếp tục làm việc ở công ty, với hy
vọng mức lương sẽ tăng hơn hiện tại. Nhưng tăng bao nhiêu thì không biết.
– Một vấn đề khác hiện ra đó là dường như nhân viên đang làm việc vì họ phải
làm việc, không có mục tiêu để họ hướng đến. Họ không tưởng tượng ra
hình ảnh công ty trong tương lại sẽ như thế nào, họ sẽ ở đâu trong bức tranh
tương lai đó, thu nhập của họ sẽ cải thiện như thế nào. Và do đó không đó lý
do gì để họ phải nỗ lực hơn, chủ động hơn trong phát triển bản thân để xử lý
công việc với số lượng nhiều hơn, độ phức tạp cao hơn.
– Không có bảng mô tả công việc và hệ thống đánh giá năng lực nhân viên,
điều này khiến cho nhân viên không biết mình đang ở mức độ nào, cần cải
thiện những mặt gì để đáp ứng công việc tốt hơn. Quy mô công ty nhỏ nên
thường một nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc không tên, đôi khi
lại gây cảm giác không thỏa mãn vì ảnh hưởng đến công việc đang làm của
nhân viên đó.
– Đối với phòng kỹ thuật, để nghiên cứu sản phẩm và giải pháp mới cần
khoảng thời gian tập trung liên tục, nhưng do phải đi làm dịch vụ và chăm
sóc khách hàng ở nhiều nơi nên việc nghiên cứu thường bị gián đoạn và
không đạt hiệu quả.
– Có rất nhiều thiết bị và dụng cụ trong phòng kỹ thuật, nhưng sắp xếp lại khá
bừa bộn, lộn xộn, gây mất thời gian để tìm kiếm dụng cụ, kéo dài thời gian

xử lý công việc, gây cảm giác khó chịu vì lần nào cũng phải tìm kiếm.
– Phòng kinh doanh cũng phải đi gặp gỡ tiếp xúc khách hàng thường xuyên và
gặp tình huống khi nhân viên kinh doanh ở công ty thì nhân viên kỹ thuật
không ở công ty, nên việc trao đổi kinh nghiệm, giải pháp cũng gặp khó
khăn.
9

Chƣơng 4: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ
Lĩnh vực hoạt động của công ty Vinh Nam rất tiềm năng, hiện nay Việt Nam
đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa mạnh mẽ, nhu cầu tự động hóa các
quá trình sản xuất, trong công nghiệp và đời sống đang gia tăng với tốc độ nhanh
chóng. Ngày càng nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực này, vì vậy thay đổi để tăng sức
cạnh tranh là yếu tố sống còn. Vinh Nam là một công ty có quy mô nhỏ, các nguồn lực
còn hạn chế cả về nhân lực và tài lực. Công ty đang sở hữu các nhân viên trong độ tuổi
sung sức nhất, muốn thể hiện mình, nhưng họ cần sự hướng dẫn để có thể phát triển
bản thân toàn diện hơn, tích cực hơn. Giải pháp thay đổi nằm ở công tác quản trị nhân
sự, quản trị chiến lược công ty, ở chính lãnh đạo công ty.
– Làm công tác tư tưởng cho nhân viên. Cần cụ thể hóa tầm nhìn, phổ biến
truyền đạt cho các nhân viên hiểu, để các nhân viên có cái nhìn về cùng một
hướng. Họ cần tưởng tượng ra hình ảnh tương lai của mình thì lúc đó họ sẽ
phần nào biết được họ cần những kỹ năng gì, cần nỗ lực bao nhiêu để đạt
được mục tiêu đó.
– Phân tích rõ ràng bài toán doanh thu của công ty với chế độ lương thưởng và
các phúc lợi khác của công ty. Hiện nay công ty đang công tác phúc lợi khá
tốt, đạt được sự hài lòng của nhân viên. Cần có cam kết duy trì các khoản
phúc lợi này ở một mức độ hợp lý.
– Cần sự cam kết tham gia mạnh hơn của giám đốc.
– Xây dựng bảng mô tả công việc cho nhân viên, và hệ thống đánh giá năng
lực để nhân viên có căn cứ tự đánh giá, tự nhận xét mình trước khi có sự
đánh giá của cấp trên. Như vậy sẽ làm nhân viên hài lòng hơn về công tác

đánh giá năng lực, nỗ lực hơn để phát triển bản thân. Bảng mô tả cũng sẽ
giúp nhân viên xác định việc nào là công việc chính, việc nào là việc hỗ trợ
10

(những việc không tên), thứ tự ưu tiên sẽ rõ ràng hơn, giảm thiểu tranh cãi và
ức chế về tâm lý.
– Tổ chức các cuộc họp đầu tuần, vì đây là thời điểm thuận lợi có thể tập hợp
nhân viên đầy đủ. Xác định các nhiệm vụ, mục tiêu cần hoàn thành trong
tuần. Cập nhật tiến độ của các hoạt động thay đổi, giải quyết những thắc
mắc, khó khăn của nhân viên, đưa ra những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời.
– Giải thích giúp nhân viên hiểu lợi ích của việc thực hiện những thay đổi. Tác
động có lợi của thay đổi giúp họ giải quyết công việc tốt hơn, nâng cao kỹ
năng xử lý vấn đề, thể hiện tính chuyên nghiệp cao hơn.
– Nghiêm túc nhận xét kết quả hoạt động của nhân viên, có thưởng có phạt,
động viên, khuyến khích các thay đổi tốt bằng các khoản thưởng nhỏ, sự
công nhận chân thành.
– Khi phân công nhiệm vụ nhất là cho một nhóm nhân viên thì phải xác định
rõ người chịu trách nhiệm chính là ai, thời gian hoàn thành là khi nào, phạm
vi công việc đến đâu, các tiêu chí đánh giá như thế nào. Sự rõ ràng sẽ giúp
ích rất nhiều cho việc thực thi.
– Nhắc nhở các nhân viên kỹ thuật sắp xếp dụng cụ, phòng ốc gọn gàng sau
khi làm việc xong, nghiêm túc phê bình trong cuộc họp nếu không có tiển
triển. Nêu cao ý thức tự giác, quán triệt tư tưởng về ích lợi của sự gọn gàng
đến hiệu quả thời gian, hiệu quả công việc. Giao trách nhiệm quản lý sự gọn
gàng phòng kỹ thuật cho chính họ.
– Đưa các nhân viên bộ dự án đi học các khóa quản lý dự án ngắn, để có cái
nhìn bao quát hơn về hoạt động quản trị dự án, chọn một người làm trưởng
bộ phận chịu trách nhiệm, có quyền phân công công việc cho các thành viên
xây dựng quy trình quản lý dự án. Cải thiện, bổ sung quy trình qua từng dự
án.

11

– Về lâu dài, công ty cần tuyển thêm người phụ trách các hoạt động nhân sự,
như vậy việc đánh giá, đào tạo nhân viên sẽ được thực hiện thường xuyên và
chính xác hơn.
– Giám đốc cần từng bước hướng dẫn nhân viên ra quyết định và trao quyền ra
quyết định một số vấn đề cho nhân viên, để họ làm quen với việc chịu trách
nhiệm, độc lập hơn, trưởng thành hơn, có thể tự xử lý nhiều vấn đề hơn. Từ
đó giám đốc có thể tập trung hơn vào công tác quản lý, hoạch địch chính
sách, chiến lược phát triển công ty.
– Chuyển dần sang mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng.
– Xây dựng văn hóa sẵn sàng cho sự thay đổi, thoải mái trong kỷ luật. Không
khí làm việc vui vẻ, hòa đồng, nghiêm túc.

Chƣơng 5: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI
Động lực thay đổi của các nhân viên gần như là không có, khi họ chưa nhận
thức được lợi ích của sự thay đổi. Nếu họ hiểu rõ lợi ích việc nâng cao năng lực cá
nhân sẽ giúp họ có thể làm được nhiều việc hơn trong tương lai, trách nhiệm nhiều
hơn, từ đó sẽ cải thiện thu nhập, thì họ sẽ tham gia tích cực hơn.
5.1 Động lực thay đổi
– Bộ phận kỹ thuật và bộ phận dự án có động lực thay đổi rõ ràng nhất vì họ
có thể nhìn thấy ngay lợi ích của việc nâng cao năng lực bản thân, thu nhập
của họ sẽ tăng lên nếu kỹ năng của họ tăng lên, nhu cầu thể hiện bản thân
cũng là yếu tố thúc đẩy họ tham gia quá trình thay đổi.
– Giám đốc cũng có động lực thay đổi vì điều này mang lại lợi ích cho công
ty, nâng cao tính cạnh tranh cho công ty, hoạt động chuyên nghiệp hơn,
doanh thu cũng tăng lên, thu nhập giám đốc hiển nhiên là sẽ tăng lên.
12

5.2 Kháng cự thay đổi

– Bộ phận kế toán và hỗ trợ bán hàng không muốn thay đổi vì họ không thấy
lợi ích rõ ràng từ việc thay đổi. Họ phải làm nhiều việc hơn bên cạnh những
công việc thường ngày. Cải thiện trình độ ngoại ngữ cũng không phải là
chuyện một sớm một chiều, cần nhiều thời gian và công sức mới có thể cải
thiện được. Họ không nghĩ mình có thể cải thiện nhanh dẫn đến, thu nhập
của họ sẽ không thay đổi trong thời gian ngắn.
5.3 Quản trị sự thay đổi
– Sự đóng băng hiện tại của công ty là do văn hóa hiện tại của công ty. Giám
đốc muốn thay đổi nhưng quyết tâm thay đổi không cao. Có nhiều vấn đề bất
cập xảy ra. Cường độ và nhịp độ thúc đẩy sự thay đổi chưa đủ để các nhân
viên hành động theo.
– Cần sự dẫn dắt suy nghĩ đi kèm với hành động quyết liệt của lãnh đạo mới
có thể thúc đẩy quá trình thay đổi diễn ra nhanh hơn và đạt hiệu quả hơn.
– Có một sự thuận lợi đó là các nhân viên đang trong độ tuổi trẻ, tiếp thu rất
tốt nên cần khơi thông tư tưởng thì có thể việc thay đổi diễn ra thuận lợi
hơn./.

– Gia tăng tình đoàn kết trong nội bộ công ty, tương hỗ nhau giải quyết và xử lý việc làm hiệuquả hơn. – Nâng cao thu nhập cho nhân viên cấp dưới – Nâng cao sự gắn bó của nhân viên cấp dưới so với tổ chức1. 3. Phƣơng pháp thực hiệnChủ yếu là chiêu thức quan sát dưới góc nhìn của một nhân viên cấp dưới trong côngty, có điều kiện kèm theo thao tác gần hơn, dễ biết được những yếu tố của những nhân viên cấp dưới hơngiám đốc. Kết hợp với góc nhìn có được từ những kiến thức đã được trình làng, hướngdẫn ở những môn học trong khóa Quản trị kinh doanh thương mại tại trường Đại học Kinh tếThành phố Hồ Chí Minh. 1.4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu và điều tra là giám đốc và những nhân viên cấp dưới trong Công ty cổ phầnThiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh NamPhạm vi nghiên cứu và điều tra nội bộ công ty Vinh NamChƣơng 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT2. 1. Cơ sở lý thuyếtPhát triển tổ chức triển khai là một nỗ lực vĩnh viễn, được dẫn dắt và tương hỗ bởi quản trị cấpcao, nhằm mục đích cải tổ tầm nhìn, những quá tình trao quyền, học tập và xử lý giảiquyết yếu tố, trải qua việc quản trị văn hóa truyền thống tổ chức triển khai – nhấn mạnh vấn đề vào văn hóahợp tác đội nhóm – tận dụng vai trò của những nhà tư vấn – tương hỗ cũng như những lýthuyết và công nghệ tiên tiến của khoa học hàng vi ứng dụng. ( French, W.L. and Bell, C.H. 1995 ) Các quy trình tiến độ của một dự án Bất Động Sản biến hóa có hoạch định2. 2. Giới thiệu công ty Vinh NamWebsite : http://datapak.com.vn/Công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam ( hayVina Datapak JSC ) là một phần của tập đoàn lớn Datapak có trụ sở chính đặt tại HồngKông. Được xây dựng vào năm 2007 dưới sự điều hành quản lý của tổng giám đốc là ông HàMạnh Quân, Datapak đã trở thành tên thương hiệu nổi tiếng và đáng đáng tin cậy trong lĩnh vựctư vấn giải pháp và đáp ứng những thiết bị tự động hóa cho những ngành công nghiệpở Nước Ta. 2.3. Cơ cấu tổ chứcBan giám đốcPhòng Kinhdoanh và MarketingPhòng kế toán, hành chínhPhòng kỹ thuật Phòng dự ánCông ty Vinh Nam có toàn bộ 15 nhân viên cấp dưới, giám đốc sẽ trực tiếp chỉ huy cácphòng ban, những cá thể. Nhân viên được phân công vào những phòng ban, không có chứcdanh đơn cử cho mỗi nhân viên cấp dưới. 2.4. Lĩnh vực hoạt độngTự động hóa công nghiệp sản xuất, tự động hóa xí nghiệp sản xuất, tự động hóa tòa nhà, tự động hóa những ứng dụng về môi trường tự nhiên … trong những nghành hóa chất, dầu khí, truyềnđộng và tinh chỉnh và điều khiển, nguồn năng lượng, thực phẩm, môi trường tự nhiên, xây dựngCông ty phân phối những thiết bị, giải pháp, dịch vụ, tư vấn và phong cách thiết kế hệ thốngphục vụ trong nghành tự động hóa. 2.5. Mục tiêuTrở thành một tổ chức triển khai vững mạnh, chuyên nghiệp và đáng an toàn và đáng tin cậy về lĩnh vựccung cấp thiết bị tự động và giải pháp tự động hóa cho những ngành công nghiệp ở thịtrường Nước Ta nói riêng và thị trường Châu Á Thái Bình Dương nói chung. 2.6. Phƣơng châm hoạt động giải trí – Nhanh nhẹn và chuyên nghiệp – Đúng nơi, đúng lúc và đúng cách – Đảm bảo sự không thay đổi, độ đáng tin cậy cũng như chất lượng của những thiết bị màchúng tôi phân phối – Giải pháp tốt nhất và dịch vụ tốt nhất – Tạo mối liên hệ tốt với những đồng sự, những công ty bạn và những nhà sản xuất củacác đơn vị sản xuất trên toàn quốc tế nói chung và thị trường Nước Ta nóiriêng – Nâng cao chất lượng đời sống cho hội đồng công ty và xã hội qua từngngày2. 7. Những nét đặc trƣng khácCông ty Vinh Nam là một công ty trẻ, trẻ cả về tuổi của công ty ( đến tháng7 / năm trước công ty mới tròn 7 tuổi ) và tuổi của những nhân viên cấp dưới trong công ty. Ngoại trừgiám đốc công ty và kế toán trưởng, những nhân viên cấp dưới còn lại đều từ 28 tuổi trở xuống vàhơn 2/3 trong số đó đã làm trong công ty hơn 4 năm. Công ty vừa tuyển thêm một sốthành viên. Doanh số công ty năm 2013 đạt 14 tỷ với mức doanh thu sau thuế khoảng20 %. Giám đốc là một người có tính cách vui tươi, thân thiện, tốt nghiệp ĐH Báchkhoa TPHCM chuyên ngành tự động hóa sau đó được giám đốc tập đoàn lớn Datapak ( cũng là người Việt ) cử đi học thạc sĩ chuyên ngành Tự động hóa tại Thailand. Anh cóthể tiếp xúc tốt bằng tiếng Anh và tiếng Thái. Trong quy trình học tập và thao tác củaanh, anh cũng được đi khá nhiều vương quốc cả châu Á và châu Âu nên trình độ, tầmnhìn của anh khá rộng. Cách cư xử cũng rất được lòng người nói chung và nhân viênnói riêng. Tuy nhiên, cũng vì xuất thân từ khối kỹ thuật nên năng lực về quản trị nóichung vẫn có những điểm chưa thực sự tốt. Chƣơng 3 : CHẨN ĐOÁN3. 1 Thực trạng công tác làm việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty VinhNamNhân viên của công ty hầu hết ( trừ bộ phận kế toán ) được tuyển dụng khi vừa ratrường, sau đó được giám đốc trực tiếp đào tạo và giảng dạy, giảng dạy. Công việc tuyển dụngcũng do chính giám đốc thực thi. Tiêu chí tuyển dụng ưu tiên của giám đốc là sựtrung thành, chịu học hỏi. Vì một nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể mất vài tháng huấn luyện và đào tạo mới hoàn toàn có thể bắtđầu thao tác được. Một phần cũng vì đặc trưng công ty, hoạt động giải trí trong nghành kỹthuật, nên cần thời hạn để những nhân viên cấp dưới mới học những yếu tố kỹ thuật, học những sảnphẩm mà công ty đang phân phối. Nếu sau khi đào tạo và giảng dạy, nhân viên cấp dưới không thao tác thì sẽlà tiêu tốn lãng phí thời hạn và sức lực lao động của cả hai bên. Trong 6 năm hoạt động giải trí của công ty, một nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại do giám đốc giảng dạy đã rút ra ngoài lập công ty riêng sau khianh này vừa đạt độ “ chín ”, nếu anh ta liên tục làm sẽ mang lại lệch giá rất tốt chocông ty. Sự kiện này là một yếu tố cần phải tâm lý về yếu tố huấn luyện và đào tạo và giữ chânnhân viên, nhất là so với những công ty nhỏ như Vinh Nam. Thời gian gần đây, tình hình kinh doanh thương mại của công ty đang tăng trưởng, khối lượngcông việc nhiều lên, nhu yếu về những nhân viên cấp dưới chất lượng hoàn toàn có thể đảm nhiệm nhiều tráchnhiệm hơn trong toàn bộ bộ phận đang thật sự thiết yếu để bảo vệ Giao hàng số lượngkhách hàng đang tăng lên, cũng như cung ứng những nhu yếu ngày càng cao của kháchhàng. Trong cuộc họp cuối năm 2013, ban giám đốc công ty xác lập nâng cao nănglực nhân viên cấp dưới là việc làm thiết yếu, phải thực thi biến hóa ngay. – Do công ty là đại lý bán hàng cho rất nhiều hãng tự động hóa ở châu Âu, nêncần nâng cao trình độ ngoại ngữ cho những nhân viên cấp dưới tương hỗ bán hàng, đó làtiền đề để họ hoàn toàn có thể giải quyết và xử lý nhiều việc làm hơn như đọc những tài liệu, emailtrao đổi thông tin về sản phẩm & hàng hóa, tìm kiếm những nhà sản xuất mới, theo dõi cácđơn hàng từ quốc tế. – Xây dựng cơ sở tài liệu về sản phẩm & hàng hóa trong kho, tương hỗ tăng cường update tìnhtrạng sản phẩm & hàng hóa trong kho, giúp những nhân viên cấp dưới bán hàng tự kiểm tra đượchàng hóa mà không cần trải qua thủ kho. – Bộ phận kinh doanh thương mại cần liên tục update những giải pháp và loại sản phẩm mới, thông dụng cho những đồng đội kinh doanh thương mại khác. Nắm chắc giải pháp để qua đó tưvấn cho người mua một cách nhanh nhất, đúng chuẩn nhất, bộc lộ sự chuyênnghiệp và trình độ cao. – Phòng kỹ thuật cần nghiên cứu và điều tra kỹ về những mẫu sản phẩm mới, giải pháp mới đểtham mưu về kỹ thuật cho phòng kinh doanh thương mại, tăng hiệu suất cao giải quyết và xử lý việc làm. Nâng cao năng lực tiếp xúc, giải quyết và xử lý trường hợp. – Phòng dự án Bất Động Sản cần triển khai xong quy trình tiến độ quản trị dự án Bất Động Sản, quản trị rủi ro đáng tiếc. Tuy nhiên 3 tháng sau kể từ thời gian cuộc họp cuối năm, tình hình thực hiệnthay đổi ở những bộ phận vẫn giậm chân tại chỗ. Chỉ có phòng kế toán đang thực hiệnnhập cơ sở tài liệu về thực trạng sản phẩm & hàng hóa vào ứng dụng với vận tốc ì ạch. 3.2 Chẩn đoán – Vấn đề tiên phong hoàn toàn có thể quan sát được đó là trong cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai của công ty. Theo quy mô trực tuyến, giám đốc phải trực tiếp tham gia vào những phòngban, có rất nhiều việc phải làm. Định hướng cho nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại trongcác đơn hàng, hướng dẫn những nhân viên cấp dưới kỹ thuật nên thực thi công việctheo hướng nào. Dự án phải tổ chức triển khai như thế nào, tiến trình ra làm thế nào. Anhđồng thời cũng là một nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại góp phần khoảng chừng 1/3 doanh sốcho công ty. Giám đốc quyết định hành động hầu hết toàn bộ yếu tố lớn nhỏ trong côngty nhất là ở những bộ phận tương hỗ kinh doanh thương mại, kỹ thuật và dự án Bất Động Sản. Anh cũng nhậnthấy những việc làm hàng ngày cần phải có người giải quyết và xử lý, nhân viên cấp dưới không sắpxếp được thời hạn để tiếp thu những yếu tố mới một cách liên tục. Sự giánđoạn cũng làm giảm hiệu suất cao của việc đào tạo và giảng dạy. – Sự cam kết của chỉ huy với đổi khác là chưa thật sự kinh khủng. Không đầu tưnguồn lực để thực thi đổi khác một cách nhanh gọn mà thường lưỡng lự, chờ đón sự tự giác của những nhân viên cấp dưới, để sự biến hóa diễn ra từ từ. – Kế tiếp đó là yếu tố kế hoạch cho sự đổi khác. Không có sự hướng dẫn cụthể, và cũng không xác lập ai là người phải chịu nghĩa vụ và trách nhiệm chính cho việcthay đổi ở bộ phận của họ, những tiêu chuẩn nhìn nhận là gì, thời hạn thực thi rasao. Điều này thực sự gây trở ngại cho việc thực thi sự đổi khác. Tráchnhiệm được đùn đẩy và có sự không hiểu ý nhau, đã có những xung đột xảyra giữa những nhân viên cấp dưới phòng kế toán với nhau về yếu tố nghĩa vụ và trách nhiệm thuộcvề ai, nên nhập cơ sở tài liệu vào thời gian nào. – Không có bộ phận nhân sự chuyên trách, tham mưu cho giám đốc về từngnhân viên, về từng vị trí, đảm nhiệm vai trò tuyển dụng nhân sự, giảng dạy vàphát triển nhân viên cấp dưới. – Nhân viên phần nào hài lòng với hiện tại. Chưa có động lực đủ mạnh để phátan băng, bắt họ phải chuyển sang thái mới. Phản hồi của 6/13 nhân viên cấp dưới ởcác bộ phận khác nhau khi được hỏi “ anh / chị nghĩ công ty mình sau 5 nămnữa sẽ như thế nào ? ” là “ lệch giá sẽ tăng thêm vài tỷ, có thêm vài nhânviên mới ”, và cả 6 đều nghĩ rằng mình sẽ liên tục thao tác ở công ty, với hyvọng mức lương sẽ tăng hơn hiện tại. Nhưng tăng bao nhiêu thì không biết. – Một yếu tố khác hiện ra đó là có vẻ như nhân viên cấp dưới đang thao tác vì họ phảilàm việc, không có tiềm năng để họ hướng đến. Họ không tưởng tượng rahình ảnh công ty trong tương lại sẽ như thế nào, họ sẽ ở đâu trong bức tranhtương lai đó, thu nhập của họ sẽ cải tổ như thế nào. Và do đó không đó lýdo gì để họ phải nỗ lực hơn, dữ thế chủ động hơn trong tăng trưởng bản thân để xử lýcông việc với số lượng nhiều hơn, độ phức tạp cao hơn. – Không có bảng miêu tả việc làm và mạng lưới hệ thống nhìn nhận năng lượng nhân viên cấp dưới, điều này khiến cho nhân viên cấp dưới không biết mình đang ở mức độ nào, cần cảithiện những mặt gì để phân phối việc làm tốt hơn. Quy mô công ty nhỏ nênthường một nhân viên cấp dưới phải kiêm nhiệm nhiều việc làm không tên, đôi khilại gây cảm xúc không thỏa mãn nhu cầu vì ảnh hưởng tác động đến việc làm đang làm củanhân viên đó. – Đối với phòng kỹ thuật, để điều tra và nghiên cứu mẫu sản phẩm và giải pháp mới cầnkhoảng thời hạn tập trung chuyên sâu liên tục, nhưng do phải đi làm dịch vụ và chămsóc người mua ở nhiều nơi nên việc điều tra và nghiên cứu thường bị gián đoạn vàkhông đạt hiệu suất cao. – Có rất nhiều thiết bị và dụng cụ trong phòng kỹ thuật, nhưng sắp xếp lại khábừa bộn, lộn xộn, gây mất thời hạn để tìm kiếm dụng cụ, lê dài thời gianxử lý việc làm, gây cảm xúc không dễ chịu vì lần nào cũng phải tìm kiếm. – Phòng kinh doanh thương mại cũng phải đi gặp gỡ tiếp xúc người mua tiếp tục vàgặp trường hợp khi nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại ở công ty thì nhân viên cấp dưới kỹ thuậtkhông ở công ty, nên việc trao đổi kinh nghiệm tay nghề, giải pháp cũng gặp khókhăn. Chƣơng 4 : GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊLĩnh vực hoạt động giải trí của công ty Vinh Nam rất tiềm năng, lúc bấy giờ Việt Namđang trong quy trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa can đảm và mạnh mẽ, nhu yếu tự động hóa cácquá trình sản xuất, trong công nghiệp và đời sống đang ngày càng tăng với vận tốc nhanhchóng. Ngày càng nhiều công ty tham gia vào nghành này, thế cho nên đổi khác để tăng sứccạnh tranh là yếu tố sống còn. Vinh Nam là một công ty có quy mô nhỏ, những nguồn lựccòn hạn chế cả về nhân lực và tài lực. Công ty đang chiếm hữu những nhân viên cấp dưới trong độ tuổisung sức nhất, muốn biểu lộ mình, nhưng họ cần sự hướng dẫn để hoàn toàn có thể phát triểnbản thân tổng lực hơn, tích cực hơn. Giải pháp đổi khác nằm ở công tác làm việc quản trị nhânsự, quản trị kế hoạch công ty, ở chính chỉ huy công ty. – Làm công tác làm việc tư tưởng cho nhân viên cấp dưới. Cần cụ thể hóa tầm nhìn, phổ biếntruyền đạt cho những nhân viên cấp dưới hiểu, để những nhân viên cấp dưới có cái nhìn về cùng mộthướng. Họ cần tưởng tượng ra hình ảnh tương lai của mình thì lúc đó họ sẽphần nào biết được họ cần những kỹ năng và kiến thức gì, cần nỗ lực bao nhiêu để đạtđược tiềm năng đó. – Phân tích rõ ràng bài toán lệch giá của công ty với chính sách lương thưởng vàcác phúc lợi khác của công ty. Hiện nay công ty đang công tác phúc lợi khátốt, đạt được sự hài lòng của nhân viên cấp dưới. Cần có cam kết duy trì những khoảnphúc lợi này ở một mức độ hài hòa và hợp lý. – Cần sự cam kết tham gia mạnh hơn của giám đốc. – Xây dựng bảng diễn đạt việc làm cho nhân viên cấp dưới, và mạng lưới hệ thống nhìn nhận nănglực để nhân viên cấp dưới có địa thế căn cứ tự nhìn nhận, tự nhận xét mình trước khi có sựđánh giá của cấp trên. Như vậy sẽ làm nhân viên cấp dưới hài lòng hơn về công tácđánh giá năng lượng, nỗ lực hơn để tăng trưởng bản thân. Bảng diễn đạt cũng sẽgiúp nhân viên cấp dưới xác lập việc nào là việc làm chính, việc nào là việc hỗ trợ10 ( những việc không tên ), thứ tự ưu tiên sẽ rõ ràng hơn, giảm thiểu tranh cãi vàức chế về tâm ý. – Tổ chức những cuộc họp đầu tuần, vì đây là thời gian thuận tiện hoàn toàn có thể tập hợpnhân viên rất đầy đủ. Xác định những trách nhiệm, tiềm năng cần hoàn thành xong trongtuần. Cập nhật quy trình tiến độ của những hoạt động giải trí đổi khác, xử lý những thắcmắc, khó khăn vất vả của nhân viên cấp dưới, đưa ra những hướng dẫn, kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. – Giải thích giúp nhân viên cấp dưới hiểu quyền lợi của việc triển khai những biến hóa. Tácđộng có lợi của biến hóa giúp họ xử lý việc làm tốt hơn, nâng cao kỹnăng giải quyết và xử lý yếu tố, biểu lộ tính chuyên nghiệp cao hơn. – Nghiêm túc nhận xét hiệu quả hoạt động giải trí của nhân viên cấp dưới, có thưởng có phạt, động viên, khuyến khích những đổi khác tốt bằng những khoản thưởng nhỏ, sựcông nhận chân thành. – Khi phân công trách nhiệm nhất là cho một nhóm nhân viên cấp dưới thì phải xác địnhrõ người chịu nghĩa vụ và trách nhiệm chính là ai, thời hạn hoàn thành xong là khi nào, phạmvi việc làm đến đâu, những tiêu chuẩn nhìn nhận như thế nào. Sự rõ ràng sẽ giúpích rất nhiều cho việc thực thi. – Nhắc nhở những nhân viên cấp dưới kỹ thuật sắp xếp dụng cụ, phòng ốc ngăn nắp saukhi thao tác xong, trang nghiêm phê bình trong cuộc họp nếu không có tiểntriển. Nêu cao ý thức tự giác, không cho tư tưởng về ích lợi của sự gọn gàngđến hiệu suất cao thời hạn, hiệu suất cao việc làm. Giao nghĩa vụ và trách nhiệm quản lý sự gọngàng phòng kỹ thuật cho chính họ. – Đưa những nhân viên cấp dưới bộ dự án Bất Động Sản đi học những khóa quản trị dự án Bất Động Sản ngắn, để có cáinhìn bao quát hơn về hoạt động giải trí quản trị dự án Bất Động Sản, chọn một người làm trưởngbộ phận chịu nghĩa vụ và trách nhiệm, có quyền phân công việc làm cho những thành viênxây dựng quá trình quản trị dự án Bất Động Sản. Cải thiện, bổ trợ quy trình tiến độ qua từng dựán. 11 – Về vĩnh viễn, công ty cần tuyển thêm người đảm nhiệm những hoạt động giải trí nhân sự, như vậy việc nhìn nhận, giảng dạy nhân viên cấp dưới sẽ được thực thi tiếp tục vàchính xác hơn. – Giám đốc cần từng bước hướng dẫn nhân viên cấp dưới ra quyết định hành động và trao quyền raquyết định một số ít yếu tố cho nhân viên cấp dưới, để họ làm quen với việc chịu tráchnhiệm, độc lập hơn, trưởng thành hơn, hoàn toàn có thể tự giải quyết và xử lý nhiều yếu tố hơn. Từđó giám đốc hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu hơn vào công tác làm việc quản trị, hoạch địch chínhsách, kế hoạch tăng trưởng công ty. – Chuyển dần sang quy mô tổ chức triển khai trực tuyến – tính năng. – Xây dựng văn hóa truyền thống chuẩn bị sẵn sàng cho sự đổi khác, tự do trong kỷ luật. Khôngkhí thao tác vui tươi, hòa đồng, tráng lệ. Chƣơng 5 : PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔIĐộng lực đổi khác của những nhân viên cấp dưới gần như là không có, khi họ chưa nhậnthức được quyền lợi của sự biến hóa. Nếu họ hiểu rõ quyền lợi việc nâng cao năng lượng cánhân sẽ giúp họ hoàn toàn có thể làm được nhiều việc hơn trong tương lai, nghĩa vụ và trách nhiệm nhiềuhơn, từ đó sẽ cải tổ thu nhập, thì họ sẽ tham gia tích cực hơn. 5.1 Động lực đổi khác – Bộ phận kỹ thuật và bộ phận dự án Bất Động Sản có động lực đổi khác rõ ràng nhất vì họcó thể nhìn thấy ngay quyền lợi của việc nâng cao năng lượng bản thân, thu nhậpcủa họ sẽ tăng lên nếu kiến thức và kỹ năng của họ tăng lên, nhu yếu biểu lộ bản thâncũng là yếu tố thôi thúc họ tham gia quy trình biến hóa. – Giám đốc cũng có động lực biến hóa vì điều này mang lại quyền lợi cho côngty, nâng cao tính cạnh tranh đối đầu cho công ty, hoạt động giải trí chuyên nghiệp hơn, lệch giá cũng tăng lên, thu nhập giám đốc hiển nhiên là sẽ tăng lên. 125.2 Kháng cự biến hóa – Bộ phận kế toán và tương hỗ bán hàng không muốn đổi khác vì họ không thấylợi ích rõ ràng từ việc đổi khác. Họ phải làm nhiều việc hơn bên cạnh nhữngcông việc thường ngày. Cải thiện trình độ ngoại ngữ cũng không phải làchuyện một sớm một chiều, cần nhiều thời hạn và sức lực lao động mới hoàn toàn có thể cảithiện được. Họ không nghĩ mình hoàn toàn có thể cải tổ nhanh dẫn đến, thu nhậpcủa họ sẽ không biến hóa trong thời hạn ngắn. 5.3 Quản trị sự biến hóa – Sự ngừng hoạt động hiện tại của công ty là do văn hóa truyền thống hiện tại của công ty. Giámđốc muốn đổi khác nhưng quyết tâm đổi khác không cao. Có nhiều yếu tố bấtcập xảy ra. Cường độ và nhịp độ thôi thúc sự đổi khác chưa đủ để những nhânviên hành vi theo. – Cần sự dẫn dắt tâm lý đi kèm với hành vi kinh khủng của chỉ huy mớicó thể thôi thúc quy trình đổi khác diễn ra nhanh hơn và đạt hiệu suất cao hơn. – Có một sự thuận tiện đó là những nhân viên cấp dưới đang trong độ tuổi trẻ, tiếp thu rấttốt nên cần khơi thông tư tưởng thì hoàn toàn có thể việc biến hóa diễn ra thuận lợihơn. / .

Source: https://mindovermetal.org
Category: Ứng dụng hay